離職員工對企業還有價值嗎？

離職員工是公司未來再招聘時合適的人選。 同僱用新員工相比，企業再次僱用離職員工的成本僅為前者的一半左右;同時，在投入工作後的第一個季度，這些 “吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。

“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬美元的成本。 對於公司流程與組織的熟悉會讓返聘員工更快進入高效工作狀態，而曾經對企業文化的適應又減小了其不稱職的風險。 同時，我們常說“人以群分”， 優秀人才周圍往往也是優秀人才，由可靠渠道推薦給企業的人才也是節約招聘成本的一種方式。

觀念延伸：

員工為什麼離職，一直是困擾企業的難題。 如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什麼離職開始。

員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下是一個雙輸的格局。

首先我想說，離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。

一般員工離職之前，都會先有厭倦情緒，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍。

這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。

正如很多朋友說過，等我真要走的時候，還留的住嗎？

就算是做離職面談，留住員工幾乎不能成功。

離職時間信號

入職2週離職

入職兩週離職。 說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。

入職3個月離職

入職3個月離職，主要與工作本身有關。 有被動離職，這裡只講主動離職，說明崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。

入職6個月離職

入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關。 直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。 因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。

2年左右離職

2年左右離職，與企業文化有關係。 一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。

企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；

而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍。 然而事實往往事與願違。

第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；

第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；

第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。

當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。 作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。

3-5年離職

3-5年離職，與職業發展有關。 學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。 但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。

5年以上離職

5年以上的員工，忍耐力增強。 此時離職一方面是職業厭倦導致，另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠 和冷落。

企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。

其實上面這些分析對有心的企業來說，並不困難。 重要的是，當公司出現以上典型的離職現象的時候，企業會怎麼做！

是會置之不理，繼續招新人頂替，雖然會陷入離職，招人，離職再招人的死循環。

我相信這種企業是大量存在的，但我相信這種企業也是絕對走不遠的。

而另一種企業則是正視出現的問題，根據實際情況進行判斷，及時作出調整，解決他們面臨的問題，把離職率控制在最低，企業的損失也將是最小的，如此一來，又何 愁企業做不大，走不遠 。

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