2135億背後：消費者資產運營，堂堂溪水出前村

文章摘要： 「沒有一個時代比現在好。人類歷史上有過三次重大革命，第一次工業革命，主要能源是煤，英國花了50年時間發展起來了；第二次工業革命，主要能源是石油，美國花了50年時間；而今是人類歷史的第三次革命，網際網路時代已經過去20年，接下來30年纔是關鍵。」

「資料將成為主要能源，如果離開了資料，任何組織的創新基本上都是空殼。如果沒有資料，如果不對未來進行準備，情況會很糟。」

✎ 網商君

時間回溯到2015年8月9日的晚上，北京聯合大學，馬雲正在給來自香港的數千名青年學子上課。

「沒有一個時代比現在好。人類歷史上有過三次重大革命，第一次工業革命，主要能源是煤，英國花了50年時間發展起來了；第二次工業革命，主要能源是石油，美國花了50年時間；而今是人類歷史的第三次革命，網際網路時代已經過去20年，接下來30年纔是關鍵。」

三年已期，我們已經無法判斷這是否是阿里巴巴董事局主席第一次對資料能源的做出超期判斷，但「資料技術已經成為新時代的石油」如今已被廣泛接受。

所以一場燦爛奪目的雙11，有人看見了2135億，有人則看見了浩瀚無比的資料技術資源及其帶來的全新運營方式——對此，阿里巴巴集團首席市場官、阿里媽媽總裁董本洪（花名張無忌）稱之為「消費者資產」。

「消費者資產」背後的故事：

愛他美奶粉，一夜增長2686%

有一次在接受媒體採訪時，張無忌說起自己當年負責廣告投放時的困惑——缺乏資料技術支撐。而來到阿里，看到一些微觀面，他說自己一下子受到了震驚，說從來沒有見過一家公司有阿里這樣豐富多維的資料。

如果說「消費者資產」的概念還需要一個認知週期，那麼我們不妨看一組資料。

愛他美，2018年天貓雙11首個銷量破億的奶粉品牌，奶粉品類銷量No.1，雙11前後消費者資產增長2686%；海爾洗衣機，消費者總量認知提升了22%，興趣提升了43%，購買人數提升11%，實現目標價格段份額的倍數增長；伊芙麗，雙11當天訪客認知達到1264萬，進店人數超過320萬次，沉澱55萬店鋪粉絲。

「對商家而言，雙11不僅僅是產生當天的銷售，更是爲了沉澱消費者資產——數字化的幾何數字增加的使用者。」阿里巴巴CEO張勇就表示，這些使用者在未來的365天，或更長的時間，商家都可以持續運營，因為使用者已經數字化了。

雙11結束後的當晚，阿里巴巴CEO張勇例行出現在媒體中心。對於刷新紀錄的2135億成交額和10.42億件包裹，他認為這是在中國經濟全面擁抱網際網路、數字技術背景下展開的成果，阿里巴巴在其中打造了一個商業作業系統，讓雙11成為「消費者資產」大爆發的日子。

在阿里巴巴展示的商業作業系統演示圖中，品牌資料銀行扮演了整個系統底層設施的角色，隨著這個商業作業系統的逐步成型、商家以消費者為中心的運營需求日漸旺盛，消費者資產的重要性也越來越凸顯。

「穩故」是常規武器

「納新」纔是絕殺

「吐故納新」，這是中國人常說的一句話，最早出自莊子的《莊周·刻意》，以為推陳出新，自我改革。

但在資料技術成為戰略資源的背景下，「吐故」已然不可能，「穩故」是常規武器，「納新」纔是絕殺。

「把拉新納入集團戰略」，據愛他美的相關負責人介紹，多場景招募會員、大幅提升會員活躍度已在其集團內部被充分重視；聯合利華旗下品牌金紡也通過拉新實現良好收效，在此次雙11中，其站外曝光觸發的購買人群中，70%以上是品牌新客；三隻松鼠通過3個月把店鋪粉絲從1700萬增加到2000萬，成為天貓首個粉絲突破2000萬的品牌店鋪。

阿里巴巴商業作業系統的逐步成熟為此提供了條件。消費者資產的出現是在告別一次性營銷，每一場營銷活動都是一次新的開始：服務老使用者，發展新使用者，其強大的產品矩陣也可以支撐商家們的消費者運營。

阿里媽媽則作為阿里巴巴旗下的大資料營銷平臺，幫助品牌在不同的營銷場景以及對消費者進行觸達，實現拉新，促動消費者資產在品牌資料銀行中的流轉。

中國人講究細水長流，「納新」之後的持續運營更為關鍵。

以蘭蔻為例，在雙11預熱期就通過品牌號進行預熱，雙11當天每10個粉絲中就有3個粉絲進行深度互動（商品瀏覽、加購等行為），並有1個粉絲會發生購買。最終，它成為雙11美妝類目的NO.1品牌。

張無忌：資料是思維，

關鍵在於CEO的決心

宋達詩人楊萬里有詩《桂源鋪》：眾山不許一溪奔，攔得溪聲日夜喧。等到前頭山腳盡，堂堂溪水出前村。

消費者資產賦能了商家從貨品運營到消費者運營的轉變，其實就是繞開了傳統運營思維，加速了品牌數字化轉型的程序，堂堂溪水出前村。

以聯合利華的大資料和數字化發展團隊為例，其對阿里巴巴資料工具的運用已經成為大資料團隊運作常態化的一部分。通過充分利用阿里資料方案，挖掘消費者洞察，並在日常運作中，不斷驗證和優化人群策略和營銷戰略，提升品牌價值。

這種思路的轉變，不僅影響了營銷層面，也貫穿到新商品的研發環節。GXG通過全渠道前端資料的整合，加速推進品牌會員、商品數字化，得到更詳細、更全面的消費者畫像，指導商品企劃；太平鳥在此次雙11增加了IP聯名貨品佔比，該策略就來自於對消費者購買趨勢進行了精確分析，著力打造爆款效應，不斷調整貨品結構。

同時，以支撐業務進展而開展的組織架構調整在行業內屢見不鮮。比如為配合數字化運營團隊的快速發展，愛他美在行業內成立了首個CDJ（Consumer Decision Journey）部門，並對原有的組織架構進行了調整，試圖在多變的生意中快速做出反應及判斷。

這種協同也滲透到了組織外部，服務商新生態涌現，4A、代運營商、策略公司等角色都開始進入品牌資料銀行、品牌號的服務商行列，為品牌提供消費者運營的能力。

董本洪透露，「我們合作的過程中，發現大多數成功的數字經濟轉型成功的企業，都是CEO決定要做的，因為它會和你現在的組織有非常大的抵觸。資料是一個思維，但是關鍵在於CEO的決心。」

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